在項目到達一定的階段，或者是某個項目完成的時候，一個的團隊需要在一起討論在項目中有什么發(fā)生了什么標題標題題目需要避免，有什么好的經(jīng)驗和工作方式可以用在其他的項目中，當這些討論的結果被應用在其他的項目中，以避免那個重走以前項目的彎路，或者用以前的經(jīng)驗使得后面項目的工作變得簡樸的時候，即使設計規(guī)范沒有被寫成條文，由公司的某某部分發(fā)文，但是設計規(guī)范已經(jīng)形成了（當然，設計規(guī)范仍是要記實下來，這樣更利便傳達和查閱）。

  蘭思在以前的一篇文章中就說過，設計規(guī)范是由某一代相互之間有默契的team成員的默契傳承下來的，而本文中同樣要提到的是，設計規(guī)范是在整個團隊的運作過程中，一點一點積累起來的，團隊的任何一個人都要對這個事情負起責任，尤其是團隊的領導職員。

  A公司是個新成立的公司，剛組建起來的設計團隊中，大家各自有各自的想法主意主意主意，于是，老板給產(chǎn)品/項目經(jīng)理/設計經(jīng)理下了個任務，快點把設計規(guī)范制定出來，不能老是這么亂下去；于是乎，A公司的某個經(jīng)理奮戰(zhàn)了一個禮拜，終于寫出了厚厚的設計規(guī)范； B公司是個已經(jīng)運營了有一段時間的公司了，但是一直也沒有設計規(guī)范，突然有一天，老板心血來潮，或者在**地聽說設計規(guī)范是個好東西，于是找到相關的經(jīng)理X。

 于是X只花了一天的時間，草草的給了老板一個規(guī)范；
 X也很郁悶，沒有設計規(guī)范不是好好的嗎？難道我們的項目，哪個由于沒有設計規(guī)范犯錯了。 “你是不是該制定個設計規(guī)范了”。等整個team的人漸漸的多起來了，X經(jīng)理不僅感嘆，怎么招進來的人水平越來越差，難道是人心散了，步隊不好帶了。

  這兩家公司可以預見的結果就是：A公司的設計規(guī)范出來以后，思惟仍是不同一，甲在這個地方鉆點漏洞，乙那天由于“特殊情況”沒有按照設計規(guī)范設計，丙又說項目緊，沒辦法完全按照規(guī)范來。

  B公司的老板看到這個也沒太在意這個設計規(guī)范，于是這個規(guī)范就直接的睡在那里了，整個團隊仍是原來一樣的做事。久而久之，連制定這個規(guī)范的經(jīng)理都不再看這個規(guī)范了。

　一個設計規(guī)范在制定的過程中，因為種種地原因，難免有不符合實情的地方，而且跟著時間的推移和外部環(huán)境的變化，難免有不再合用的條目。

設計師往往是訴苦，按照那些鳥規(guī)范，完全沒有辦法做事情，或者是自己其實沒有施展的空間。這兩點對于設計規(guī)范的應用上，是一個非常矛盾的事。

任何一個設計師，在自己的工作職責和權利范圍內(nèi)，都有不遵從設計規(guī)范，甚至是打破它，制定新的設計規(guī)范的權利。
當一個規(guī)范不是在限制工作，而是在匡助設計師工作時，那么這個規(guī)范想必更輕易被設計師所閱讀和接受。

因而，設計規(guī)范和奧運會的記實一樣，仿佛就是生成要被打破或改寫的。

  不論是設計師仍是工程師，都比較自信或者說是自負，一旦在他的思路上加上一個框，往往是感覺四處受到限制而沒有辦法盡情施展，甚至有人說這個設計規(guī)范完全是扼殺設計師的立異能力，可以說部門設計師和工程師抵制規(guī)范的原因也是在此。在設計規(guī)范宣布的條目中可能不會寫這些內(nèi)容，但是在具體的說明中，最好把背景一起放在里面，以便于設計師的理解為什么這條設計規(guī)范會存在。但是打破設計規(guī)范是有風險的，任何這樣的行為都應該被仔細的跟蹤，并且在最后確定效果，對于在全局（請留意是全局）上起到正面效果的，不但要鼓勵，而且要獎勵。

  但在另一個方面，設計規(guī)范的存在，就象社會上的法規(guī)一樣，在公司里面，對每個人都有約束的氣力，沒有充足的理由不容挑戰(zhàn)。但是同樣的情況，不論是在什么情況下，打破設計規(guī)范，造成一定后果的，都應該以相關的治理軌制進行懲罰，以保證設計師在沒有非常大的掌握的情況下，去違背和破壞設計規(guī)范。

  看起來的確是規(guī)范在一定程度上限制的思維，但是設計規(guī)范并不是要限制設計師思索的能力的，假如一個設計規(guī)范在限制了設計師的思索，那么這個規(guī)范并不能說是成功的規(guī)范，設計規(guī)范應該告訴設計師，你的“前輩”犯過什么樣的錯誤，這樣的錯誤可以用規(guī)范中的辦法去避免；或者你的前輩在某些方面取得的很好的成績，這個規(guī)范就是按照這個定的。