如何把握進(jìn)度和進(jìn)度的報告，常用的方法有“堵”和“疏“。所謂的”堵“就是隱瞞，項目經(jīng)理可以進(jìn)度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就會被修理得很慘；而”疏“則是如實匯報，讓項目干系人透明地掌握項目的主要細(xì)節(jié)。實踐中，很多項目經(jīng)理采用了折中的方法，有些如實匯報，另外一些則隱瞞起來，避免不必要的麻煩。但是實際上，項目經(jīng)理”說真話“是要有一定能力的。

　　首先是”項目組實際的完成能力“，通俗點就是每天、 每周最多能完成多少任務(wù)，如果項目經(jīng)理和客戶都知道這個速度，客戶就不會提出過分的進(jìn)度要求，項目經(jīng)理也可以拒絕所有超出能力的進(jìn)度要求。這個”能力“其 實就是項目經(jīng)理”Say No“的底氣來源。現(xiàn)實中很多項目經(jīng)理因為不知道團(tuán)隊真實的能力，胡亂應(yīng)承，結(jié)果害了自己，也坑了團(tuán)隊。

　　其次是”項目進(jìn)度的預(yù)測能力“，如果項目經(jīng)理給出的完成時間每次都能做到，他以后的項目工作就會越來越順暢。許多項目組和客戶的沖突，起因大都是因為”進(jìn)度預(yù)測不準(zhǔn)“甚至”無法預(yù)測進(jìn)度“導(dǎo)致的，進(jìn)度再一再三地突破客戶的心理預(yù)期，想不讓人發(fā)飆都不行了。

 　
　　先分析”為什么會模糊“。問題在于兩個方面，一個是”任務(wù)分解“，一個是”臨時性的任務(wù)“。對于前者我們可以逐步分解、逐點清晰的方法來解決，對于后者我們 可以預(yù)留時間。我們可以先用大塊的任務(wù)寫在任務(wù)列表中，等要處理之前再去分解細(xì)化并再評估，隨著工作的進(jìn)行，任務(wù)列表會越來越細(xì)，評估也越來越準(zhǔn)確。對 于”臨時性任務(wù)“則在計劃表中預(yù)留時間去處理。

　在項目實戰(zhàn)中，項目進(jìn)度的評估和預(yù)測非常不容易，但是并不是完全做不到的。我們可以反過來看，從項目結(jié)項的那一刻開始。在結(jié)項時刻（算上變更之后的），項目 的進(jìn)度毫無疑問是100%，往前推一周，我想進(jìn)度是可以預(yù)測的，但是往前推一個月就會模糊一點了，越往前越模糊。換言之，項目的進(jìn)度預(yù)測是隨著項目的進(jìn)展 而越來越清晰的。