首先是”項目組實際的完成能力“，通俗點就是每天、 每周最多能完成多少任務，如果項目經(jīng)理和客戶都知道這個速度，客戶就不會提出過分的進度要求，項目經(jīng)理也可以拒絕所有超出能力的進度要求。這個”能力“其 實就是項目經(jīng)理”Say No“的底氣來源。現(xiàn)實中很多項目經(jīng)理因為不知道團隊真實的能力，胡亂應承，結果害了自己，也坑了團隊。

　　其次是”項目進度的預測能力“，如果項目經(jīng)理給出的完成時間每次都能做到，他以后的項目工作就會越來越順暢。許多項目組和客戶的沖突，起因大都是因為”進度預測不準“甚至”無法預測進度“導致的，進度再一再三地突破客戶的心理預期，想不讓人發(fā)飆都不行了。

 　　在項目實戰(zhàn)中，項目進度的評估和預測非常不容易，但是并不是完全做不到的。我們可以反過來看，從項目結項的那一刻開始。在結項時刻（算上變更之后的），項目 的進度毫無疑問是100%，往前推一周，我想進度是可以預測的，但是往前推一個月就會模糊一點了，越往前越模糊。換言之，項目的進度預測是隨著項目的進展 而越來越清晰的。

　　先分析”為什么會模糊“。問題在于兩個方面，一個是”任務分解“，一個是”臨時性的任務“。對于前者我們可以逐步分解、逐點清晰的方法來解決，對于后者我們 可以預留時間。我們可以先用大塊的任務寫在任務列表中，等要處理之前再去分解細化并再評估，隨著工作的進行，任務列表會越來越細，評估也越來越準確。對 于”臨時性任務“則在計劃表中預留時間去處理。

　　接下來分析”如何清晰“。

　　首先是”預估“，把當時能夠想到的所有任務都寫在計劃表中，不要怕不詳細，也不要怕不準確，有總比沒有好，但是要記得及時對所有可以細化的任務進行細化；

　　其次是”記錄“，項目經(jīng)理把項目組所有做過的任務都記錄到任務計劃中，等到積累到一定程度之后，就可以從計劃表中看到項目組完成任務的速度，即”項目組實際的完成能力“，這個能力值的單位可以是”任務/天“、”工時/天“、”工時/周“等。同時可以得到的，就是”計劃外工作量“的值，這個值可以指導項目組調(diào)整為“臨時性任務”預留的時間。

　　最后就是“優(yōu)化和預測”，通過前兩步的成果，對未來的進度進行預測并及時進行調(diào)整。

　　總之，項目進度管理中，要遵循的就是如下三個公式，任何一個懂得小學數(shù)學的人都可以完成：

            開發(fā)速度 = 已完成工作量 / 已耗費時間
            當前進度 = 已完成工作量 /總工作量
            剩余時間 = 剩余工作量 / 開發(fā)速度 = （總工作量 - 已完成工作量） / 開發(fā)速度

　　而實戰(zhàn)中，通過“記錄任務”知道“已完成工作量”，并得到“開發(fā)速度”，通過不斷細化逐步逼近“總工作量”，也就得到了越來越準確的“當前進度”和“剩余時間”了。

　　項目進度管理其實并不難，不是嗎？真正難的，是“驅(qū)散恐懼”。